Rebranding del marchio Costa?

VB: leggete questi articoli del Sole 24ore sulle problematiche di marketing legate al brand e alla sua immagine. Spero lunedì di sentire qualche commento in classe 

NEW YORK. Un marchio nella bufera. La Costa Allegra viene rimorchiata in porto, dopo l'avaria ai motori che l'ha lasciata per lunghe ore in balia delle onde nell'oceano indiano in un'area infestata dai pirati.

 

E se la Carnival, casa madre della Costa, è sopravvissuta in passato a incidenti alle sale macchine - la sua Splendor rimase paralizzata da un incendio nel 2010 - il susseguirsi di drammi in mare potrebbe oggi creare sfide sempre più gravi: a poco più di un mese dall'affondamento di un'altra nave della Costa, la tragedia della Concordia, l'incidente alla Allegra mette in dubbio la credibilita di un marchio italiano storico, che conta per il 7,2% dell'intero mercato globale delle crociere e per il 15% del business della Carnival. Di gran lunga, cioè, la principale controllata del gruppo con responsabilità sulle attività europee.
«Si rincorrono voci su quale sarà la decisione di Carnival sul futuro di Costa - dice Harry Curtis, di Nomura Securities -. Non credo che all'ordine del giorno ci sia l'eliminazione completa o una cessione del marchio. È un brand grande e noto, nonostante ora sia un esempio di cattiva fama. Potrebbero piuttosto considerare un rebranding, un cambiamento dell'immagine e del nome. Ma il dilemma è che in questo comparto occorrono molti anni per costruire la credibilità di un marchio. Carnival dovrà dunque effettuare un difficile calcolo: valutare i costi nel breve periodo di un rebranding rispetto a eventuali vantaggi, nel lungo periodo, di drastiche risrutturazione».
A far precipitare la crisi potrebbe essere un moltiplicarsi di incidenti e polemiche sulla sicurezza e la qualità delle crociere, oppure sull'efficacia delle risposte e del 'crisis management'. Il mercato osserverà con attenzione, e a lungo, le mosse del gruppo, dove il titolo è ai minimi da quasi due anni: Carnival aveva già stimato, una volta tenuto conto delle coperture assicurative, fino a 175 milioni di dollari di profitti persi all'indomani del disastro della Concordia. E la pubblicità negativa, per Carnival, va oltre Costa: la scorsa settimana 22 passeggeri di una sua crociera - sulla già menzionata Splendor, la nave rimasta bloccata e senza energia elettrica due anni or sono a 200 miglia da San Diego con 4mila persone a bordo - sono stati derubati in Messico durante un'escursione organizzata.
La posta in gioco, davanti a quanto accaduto, è ormai alta per l'intero settore, compresa la grande rivale Royal Caribbean. In dubbio sono le prospettiva di crescita: dopo aver trasportato quasi 19 milioni di passeggeri nel 2011, l'attesa era di forse 20 milioni quest'anno e di oltre 22 milioni entro il 2015, con un tasso medio di crescita annuale dal 1990 pari al 7,4 per cento. L'ottimismo sulle prospettive - con strategie di diversificazine delle destinazioni e dei servizi a bordo e a terra per attirare nuovi passeggeri (nonostante la popolarità crescente, solo un quinto degli amerciani ha fatto una corciera) - ha portato all'entrata in servizio di sette nuove navi per il 2012, con altre otto in arrivo tra il 2013 e il 2014.
Un incremento che dovrebbe tradursi in ulteriori entrate per forse 4 miliardi di dollari in un settore che ha ormai un giro d'affari superiore ai 30 miliardi l'anno. Cancellazioni di prenotazioni sono però scattate anzitutto all'indomani del naufragio della Concordia, tra il 15% e il 20%, in un periodo considerato cruciale, quello dei primi mesi dell'anno battezzato 'wave season', la stagione dell'onda, che concentra fino alla metà delle prenotazioni annuali. «La domanda per il momento sta ancora tenendo relativamente bene rispetto alle attese, almeno in Nordamerica - precisa Curtis - ma è presto per trarre conclusioni: esistono pressioni per un calo dei prezzi e incognite su quale sarà, alla fine, l'andamento dell'estate e dell'anno».
Carnival - con sede a Miami e Londra, un fatturato da 14,5 miliardi e profitti di quasi due miliardi l'anno, entrambi dati in crescita - ha sicuramente un'influenza sproporzionata sulle crociere, leader indiscusso dei mari: ha assemblato una gigantesca flotta, oltre un centinaio di navi, grazie a una decina di grandi marchi frutto di aggressive acquisizioni condotte dalla sua nascita, negli anni Settanta, ad opera dell'armatore statunitense Ted Arison. Suo figlio Micky, con una fortuna personale pari a sei miliardi di dollari, è adesso presidente e amministratore delegato. Costa fu rilevata nel Duemila. L'operazione più ambiziosa: l'acquisto dell'antica firma britannica P&O Princess nel 2002. Carnival, negli anni, ha anche rivoluzionato il modello di business del comparto: ha scommesso su crociere di minor durata e prezzi bassi, caratterizzate da atmosfera stile Las Vegas. Un disegno, la crociera scintillante e low cost, che potrebbe essere messo particolarmente in discussione dal sussesguirsi di incidenti.
In risposta alla tragedia della Concordia, costata la vita ad almeno 25 persone, Carnival e le sue rivali hanno annunciato l'avvento di migliori contolli delle navi e addestramento degli equipaggi. Ma ad oggi l'efficacia della risposta rimane da dimostrare. Arison e i vertici di Carnival sono stati criticati per scarsa trasparenza e troppa lentezza.  

 

Il nome della Costa. Gli incidenti che in poche settimane hanno azzoppato lo storico marchio italiano, trascinato ancor più a fondo dalla durezza dei commenti in rete, moltiplicano le voci sulle probabili mosse di Carnival: cedere il marchio? Eliminarlo? Secondo alcuni analisti, no, non sarebbe il caso: si getterebbe così a mare il patrimonio di credibilità costruito negli anni. Il rebranding, allora. Trasformare il marchio, che non significa solo (o per forza) rinnovare il logo o il nome, cambiarsi d'abito. Ma un lavoro complesso, che faccia ripensare il brand, affronti discorso identitario, percezione della clientela, qualità dei prodotti, aspetto del servizio, sensazioni, e tanto altro. La goccia deve scavare la pietra della diffidenza, in primis sul web: ieri era già partito su Twitter il #Rename Costa, con suggerimenti del tipo: "Costa Maledetta", "Costa Troppo Vicina" o Cost Away".
Il caso McDonald'sGli incidenti sono un valido motivo per scegliere il rebranding, ma possono esserlo anche gli insuccessi o le imparabili critiche esterne. Gli esempi sono vari. McDonald's non ha cambiato nome ma, scrive BusinessInsider, può dirsi uno dei migliori esempi di rebranding. Nel corso degli anni, infatti, la sua immagine era stata intaccata dai giudizi di nutrizionisti e genitori preoccupati della salute dei figli. Il documentario Super Size Me aveva poi assestato un colpo spettacolare. McDonald's ha prima rinnovato la propria offerta ristorativa, con insalate e altre opzioni salutiste in aggiunta ai classici menu.

 

Gli slogan "I'm lovin it" e "what we're made of" hanno avuto successo, accompagnati dal rinnovamento dei locali, dove ci sono divanetti e wifi, e si può gustare un caffè con calma, come da Starbucks. Una trasformazione da fast-food a casual restaurant.
Il caso negativo: Blackwater si fa un'immagine cattiva in Iraq, diventa Xe Services ma continuano a essere chiamati ex Blackwater Il rebranding completo, con cambio di nome, è stato per esempio scelto – ma con scarsi risultati - dalla società di contractor Blackwater. I suoi dipendenti furono accusati di operare fuori dalle regole, con tecniche troppo aggressive, testimoniate dall'uccisione di 17 civili iracheni nel settembre 2007. Blackwater, finita anche sotto inchiesta del Congresso, ha poi continuato a lavorare con il nome di Xe Services. Per cercare di cancellare l'immagine negativa, da spietati mercenari. Dopo una lunga ricerca, il nome Xe è stato scelto perché – ha dichiarato un portavoce della società – non ha alcuna connotazione. Il passaggio è stato annunciato nel febbraio 2009, ma non ha aiutato a far dimenticare il vecchio nome. E si è continuato a riferirsi alla compagnia come alla ex-Blackwater. Tanto da spingere nel dicembre 2011 il nuovo presidente e chief executive Ted Wright a un ulteriore battesimo: Academi («con riferimento all'accademia di Platone; per essere più boring»).
Il caso Northern Rock: meglio Virgin Money
D'altra parte cambiare nome non significa solo cambiare marchio. Il rebranding deve agire in profondità, a livello di cultura di business. Così ha spiegato di recente Richard Branson, impegnato nel lancio di Virgin Money, la nuova banca del gruppo, nata con l'acquisto di Northern Rock. La banca inglese, presa d'assalto dai correntisti nel 2007 (soltanto il 14 settembre furono prelevati 1,17 miliardi di euro) sull'onda della crisi finanziaria, era stata nazionalizzata nel 2008 per poterla in seguito rimettere sul mercato in condizioni economiche migliori. Branson, che l'ha acquistata di recente, non era certo di voler cambiare il nome storico di Northern Rock, per timore di deludere alcuni clienti. Ma il brand Virgin ha prevalso, come attrattore: forte dell'esperienza e del successo di tutte le altre imprese del gruppo.
Non c'è una regola fissa: con il Chupa chups andò bene
A volte, basta solo cambiare nome, perché il prodotto funzioni. La caramella infilata sul bastoncino di legno (in seguito, plastica), ideata alla fine degli anni '50 dal catalano Eric Bernat e distribuita con il nome "Gol", non vendeva. C'è voluta l'idea di un'agenzia pubblicitaria, con lo spot "me gusta chupa chups", per partorire nel 1961 il nuovo nome. Chupa Chups: un successo. Con un logo a forma di margherita disegnato da Salvador Dalì.
Altre volte, invece, non c'è bisogno di ribattezzare il marchio, per migliorarlo, ma è sufficiente un piccolo maquillage del nome. Kentucky Fried Chicken, brand venduto dal colonnello Harland Sanders nel 1964 insieme alla sua ricetta segreta, da un po' di tempo si è ridotto al semplice acronimo KFC. Perché? Ha ripulito il nome dal "fritto".